Integrales Organisationslernen

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Keine der neuen Errungenschaften der Menschheitsgeschichte wäre ohne Organisationen als Mittel menschlicher Zusammenarbeit möglich gewesen.

Frederic Laloux [1]Laloux 2015: Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung Sinnstiftung der Formen der Zusammenarbeit; München, Vahlen, S. 3

Anfang März 2023 hatte ich am imu Institut in Augsburg ein Kompaktseminar zur integralen Organisationsentwicklung besucht. Obwohl es methodisch – zumindest auf den ersten Blick – gar nicht so außergewöhnlich war hat es mich doch „zutiefst innerlich berührt“.[2]Darüber habe ich hier auf LinkedIn berichtet. Auf den Grund werde ich am Ende noch einmal zu sprechen kommen. Das eigentlich Entscheidende stellte sich für mich allerdings erst eine Weile nach dem Seminar ein, als ich immer wieder darauf reflektierte, was das für mich und meine Beratungspraxis bedeutet oder zumindest bedeuten könnte. Plötzlich fiel für mich ein Puzzle aus vielen Teilen zusammen, wobei noch ein wesentliches Teil in der Mitte fehlte. Dieses fand ich dann beim Verfassen des Stichworts der „kollektiven Intentionalität“ für das Handbuch Philosophie der Digitalität.[3]In: Jörg Noller und Karoline Reinhardt (Hrsg.): Handbuch Philosophie der Digitalität. Erscheint 2024 im Metzler-Verlag.

Hierbei hatte ich nämlich das Glück, das Werk von Hans Bernhard Schmid zur Wir-Intentionalität[4]Hans Bernhard Schmid (2012): Wir-Intentionaltität. Kritik des ontologischen Individualismus und Rekonstruktion der Gemeinschaft. Freiburg:Alber lesen zu dürfen. Das nun passende Stück ist für mich zum einen der Anstoß für diesen Beitrag und zum anderen der Kern dessen geworden, was ich damit probieren möchte: eine Überwindung der „Cartesianischen Gehirnwäsche“[5]Das ist das aus meiner Sicht das echt gelungene Anliegen von Hans Bernhard Schmid, das er bereits als Überschrift des ersten Teiles seines Buches (s.o.) so tituliert. in Bezug auf das Lernen in Organisationen. Dazu liefert meines Erachtens wiederum die integrale Betrachtung alle notwendigen Kriterien. Deshalb möchte ich von dieser Perspektive ausgehen und sie über die Gruppendynamik mit der Wir-Intentionalität für das Organisationslernen „verheiraten“. Mit diesem Vorgehen möchte ich das Modell quasi auf die philosophischen Füße stellen, denn aus meiner Sicht hängt es, trotz vieler Referenzen, mitunter noch in der Luft.

Am Ende möchte ich mit einem integral interpretierten gruppendynamischen Feedbackmodell sowohl ein geeignetes Reflexionsmodell für das integrale Organisationslernen vorstellen, als auch einen praktischen philosophischen Impuls zur gemeinschaftlichen Intentionalität liefern.[6]Das bedeutet für mich auch, dass ich besonders darauf achten werde rein philosophisch zu argumentieren.

Die integrale Organisationsbetrachtung

In einem beispiellosen Ausmaß hat sich der Homo sapiens daran angepaßt, in Gruppen kooperativ zu handeln und zu denken; und in der Tat sind die beeindruckendsten kognitiven Leistungen von Menschen […] nicht Produkte allein handelnder, sondern gemeinsam agierender Individuen.

Michael Tomasello[7]Michael Tomasello (2010): Warum wir kooperieren, S. 13; Hervorhebung im Original kursiv.

Die vom imu Institut entwickelte integrale Landkarte für Organisationen ist eine Zusammenstellung verschiedener mehr oder weniger einflussreicher Modelle und organisationstheoretischer Überlegungen. Die Betonung des imu liegt dabei darauf, dass es sich um ein analytisches Modell handelt, also um einen speziellen Blick auf die Wirklichkeit von Organisationen.[8]„Die 4 Quadranten sind vier Perspektiven zur Betrachtung der Wirklichkeit“ (Stefan Enzler & Monika Luger (2021)(Hrsg.): Logbuch – Wandel in deiner Organisation integral … Continue reading Da sie für das Verständnis des Modells nicht unerheblich sind möchte ich im Folgenden die wesentlichen Bestandteile kurz charakterisieren.

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Bild (auch Beitragsbild): Feedback – Geralt auf Pixabay. Freie Verwendung unter den Bedingungen von Pixabay.

Entwicklungsgeschichte von Organisationen

Beginnen möchte ich mit dem Modell der Spiral Dynamics nach Don Beck & Christopher Cowan, das sich ursprünglich an Führungskräfte in Organisationen richtete.[9]Beck & Cowan (1996): Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change oder Beck et al. (2018): Spiral Dynamics in Action. Humanity’s Master Code. Dieses Modell zeichnet eine Stufen- oder Ebenenstruktur, die nach Meinung der Autoren entwicklungspsychologisch für das Bewusstsein der Menschen (als Menschheit gesehen) gelten soll.[10]Ich spreche hier bewusst von Modell und nicht von Theorie, denn es gibt wenig bis gar keine empirischen Belege, dass es sich so verhält. Allenfalls logische Annahmen. Bereits hier werden Farben zur Kodierung der verschiedenen Entwicklungsstufen verwendet.[11]Diese Farben bilden die Farbskala der integralen Landkarte des imu. Die Spirale des Begriffs wird vom zugrunde liegenden Werk „Emergent Cyclic Double-Helix Model of Adult Biopsychosocial Systems Development“ von Clare W. Graves übernommen.[12]Ist es dort noch an die Doppelhelix (DNA) gebunden und damit an die Biologie angelehnt, so übertragen es Beck und Cowan auf die Kultur und führen dazu Wert-Meme als … Continue reading Ebenfalls bereits im Konzept der Spiral Dynamics findet sich der Umstand, dass die Entwicklungsstufen aufeinander aufbauen und die jeweils höhere Stufe die darunterliegenden integriert.

Frederic Laloux [13]Frederic Laloux 2015, Reinventing Organziations. greift in seinem Werk die Überlegungen der Spiral Dynamis auf und überträgt sie auf Organisationen.[14]Über die Atlas Plattform gibt es die Möglichkeit, das Modell von Laloux in den von ihm skizzierten Farben in verschiedenen Sprachen herunterzuladen. Besonders gelungen finde ich an der Plattform, … Continue reading Insofern betrachtet er Organisationen wie Organismen die sich, analog zum Menschen, entwickeln können.[15]Bzw. eigentlich beschreibt er im Gefolge der Spiral Dynamics, dass sich mit der Entwicklung der Bewusstseinsstufen auch die Organisationsformen entwickelt haben, wenn er ausführt, dass sich … Continue reading Gemeint ist damit erst einmal, dass sich menschheitsgeschichtlich tatsächlich verschiedene Organisationsformen oder -typen entwickelt haben. Was ich an der Übertragung von Frederic Laloux schätze ist, dass er die Entwicklung von Organisationen im Zusammenhang mit den gesellschaftlichen und kulturellen Entwicklungen sieht und dass er in seinem Buch auch empirische und gut dargestellte Beispiele von ihm so genannter „evolutionärer“ Organisationen liefert.

Ganz besonders wichtig ist mir sein Statement, dass die kulturelle Entwicklung der Menschheit ohne Organisationen, also ohne das kollaborative und gemeinsame Zusammenarbeiten der Menschen, weder möglich, noch denkbar ist. Insofern betont er deutlich, dass „der wahre Genius von Organisationen“ der ist, dass sie „Menschen als Gruppe dazu verhelfen“ können, „über sich hinaus zu wachsen und Ergebnisse zu erreichen, die sie allein nie geschafft hätten“ [16]a.a.O., S. 42. Er beschreibt damit auf Organisationsebene das, was Michael Tomasello für die Menschen und Kooperationen, wie auch für ihr Denken und die Entwicklung von Kultur allgemein beschreibt.[17]Hierzu vor allem Tomasello 2010 Warum wir kooperieren (s.o.) und 2020 Mensch werden. Insgesamt wird dieses entwicklungsgeschichtliche Modell im Bereich der Organisationsberatung insofern rezipiert, als es zumindest fassen kann, dass es keinen finiten Endpunkt der Entwicklung – und insofern auch nicht „das Modell“ einer Organisation – gibt.

Nachfolgende Grafik soll die übliche Verwendung der Farben aus den Spiral Dynamics und die verschiedenen Entwicklungsebenen für Organisationen verdeutlichen. Integral werden Organisationen nach dieser Lesart ab der Farbe gelb (2. Ebene).

“Wir glauben, dass wir als Zivilisation mit diesem Führungs- und Organisationsparadigma [einer kollegial geführten Unternehmung] noch am Anfang stehen und dass das Zeitalter der Netzwerkökonomie gerade erst beginnt.”
Zitat und Grafik von Bernd Oestereich & Claudia Schröder.[18]Bernd Oestereich & Claudia Schröder (2016): Das kollegial geführte Unternehmen, S. VIII.

Die vier integralen Quadranten

Der zweite Strang führt zu Ken Wilber[19]Ken Wilber (2001): Ganzheitlich handeln. eine integrale Vision für Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Spiritualität. Freiamt: Arbor. und der integralen Theorie. Diese betont als systematisches Modell eine umfassende bzw. ganzheitliche Sicht auf den Menschen (als Gattungswesen). Die Vertreter der integralen Theorie, zu denen aktuell eben auch Ken Wilber gehört, legen besonderen Wert auf die geistigen Phänomene und berufen sich nicht zuletzt auf Philosophen wie Lessing, Hegel oder auch Teilhard de Chardin. Von der Grundidee her geht es darum, beispielsweise die Zersplitterung der verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen im hegelschen Sinne aufzuheben, also im besten Sinne zu integrieren. Besonders wichtig für die integrale Organisationsbetrachtung ist dabei die Entwicklung und Ausarbeitung der vier Quadranten. Diese stellen im Sinne der integralen Theorie vier gleichberechtigte Perspektiven auf die Wirklichkeit von Organisationen dar, auf welche die Organisationsmitglieder reflektieren können. Dabei weisen sie eine je innere (geistige, subjektive) und eine je äußere bzw. oberflächliche (physikalische, objektive) Dimension auf. Integral sind sie deshalb, weil die vier Quadranten interdependent zusammenhängen und es nicht gelingt, nur in einem Quadranten etwas zu verändern ohne die anderen mit zu beeinflussen. Und dass umgekehrt keine Organisationsentwicklung stattfinden kann, wenn man sich nur auf einen Quadranten konzentriert. Auch hierzu eine Grafik des imu zur Verdeutlichung:

Grafik: Die vier Quadranten, imu Institut Augsburg.[20]Enzler & Luger (2021): Logbuch, S. 21. Siehe oben.

Das Innen- und Außen-Wir

Damit komme ich nun auf mein fehlendes Puzzlestück zurück. Die Innen- und die Außenseite drücken sich nämlich im Rahmen dieser Quadranten zugleich individuell, als auch kollektiv, oder noch besser gemeinschaftlich, als Wir-Gefühl, aus. Doch nicht nur das: Kollektiv auf Ebene der Organisationen und gemeinschaftlich, soweit meine eigene Weiterführung und Präzisierung, geht es auf Ebene der jeweiligen Gruppen wie Communities und Teams in den Organisationen beim Innen-Wir um die Wir-Intentionalität, die sich über das Wir-Gefühl ausdrückt. Aus meiner Sicht trifft es Ken Wilber deshalb nicht ganz richtig, wie er diesen Quadranten beschreibt, weil das die darauf aufbauenden Phänomene sind.[21]Ken Wilber tituliert in seinem Buch „Ganzheitlich Handeln“ (2001) die beiden rechten Quadranten mit Es (Aussen-Ich) und Sie (Soziale Systeme und Umwelt, interobjektiv) – A.a.O., S. … Continue reading | [22]Für die Organisationskultur gilt, dass sie Handlungen als kooperatives prozessuales Geschehen und damit „die intentionalen Aktionen anderer“ Beteiligter zur Grundlage hat (siehe hierzu Tennie, … Continue reading Für mich bildet die geteilte (Tomasello), kollektive (Searle) bzw. gemeinschaftliche Intentionalität (Schmid), die im Quadranten aufscheint, die ontologische Grundlage dafür, dass es in einem realen und nicht nur in einem beobachbaren oder zuschreibbaren Sinn ein Innen- und ein Außen-Wir gibt. Erst dadurch kann die integrale Betrachtung darauf verweisen, dass es tatsächlich eine organisationale Wirklichkeitsbeschreibung ist, um die es geht.[23]„Gemeinsame Intentionalität – ich würde diesem Begriff letztlich den Vorzug geben gegenüber den gebräuchlicheren Ausdruck „kollektive Intentionalität“, weil die Gemeinschaft … Continue reading

Gemeinsames Intendieren ist tatsächliche Gemeinsamkeit. Und tatsächliche Gemeinsamkeit ist die Art von Bezogensein von Menschen, wie sie für gemeinsames Intendieren konstitutiv ist.

Hans Bernhard Schmid[24]Schmid 2012, S. 238. Hervorhebung im Original kursiv.

Gemeinsames intentionales Lernen

Das Team-Lernen ist von entscheidender Bedeutung, weil Teams, nicht einzelne Menschen, die elementare Lerneinheit in heutigen Organisationen bilden.

Peter Senge[25]Peter Senge (2017): Die fünfte Diziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart, Schäffer/Poeschel, 3 % im EPUB.

Was lässt sich nun aus dieser Wirklichkeit für das Organisationslernen ableiten? Hier kommt für die integrale Organisationsentwicklung Peter Senge ins Spiel, der ebenfalls als Pate für die integrale Landkarte fungiert. Seine fünf Disziplinen spielen vor allem für das Organisationslernen eine zentrale Rolle. An seinem Ansatz finde ich entscheidend, dass er zum einen handlungstheoretisch vorgeht und dabei den Handlungen im Rahmen von Organisationen, hier ist der Anschluss an das oben Geschriebene, die Möglichkeit zuspricht Wirklichkeit zu erzeugen.[26]So lautet die Überschrift des ersten Teil seines Buches entsprechend „Wie unser Handeln unsere Wirklichkeit erzeugt – und wie wir sie verändern können“. Hier wäre m.E. der Anschluss … Continue reading Dabei betont er die fundierende Rolle von Gruppen und Teams in Organisationen – insbesondere in Bezug auf das Lernen.[27]„Man kann nicht oft genug betonen, dass das Team-Lernen eine Teamfähigkeit ist. Eine Gruppe von überaus lernfähigen Einzelpersonen ergibt nicht notwendigerweise ein lernendes Team, genauso … Continue reading

Lernende Organisation

In seiner Terminologie geht es um die lernende Organisation „in denen die Menschen kontinuierlich die Fähigkeit entfalten, ihre wahren Ziele zu verwirklichen […][und] in denen Menschen lernen, miteinander zu lernen“. [28]A.a.O., 2 % im EPUB. Damit es zu einer solchen Organisation kommt skizziert er fünf Grundsätze, die als Lernprinzipien gegeben sein müssen. Diese sind 1. die Entwicklung einer gemeinsamen Vision,[29]„Zur Disziplin der gemeinsamen Vision gehört die Fähigkeit, gemeinsame »Zukunftsbilder« freizulegen, die nicht nur auf Einwilligung stoßen, sondern echtes Engagement und wirkliche … Continue reading 2. mentale Modelle,[30]Der Begriff Mindset würde das wohl gut treffen. Für Senge sind es „tief verwurzelte Annahmen, Verallgemeinerungen oder auch Bilder und Symbole, die großen Einfluss darauf haben, wie wir die … Continue reading 3. persönliches Mastery,[31]Gemeint im Sinne von Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung. Genauer bedeutet es für ihn, „dass man seine persönliche Vision kontinuierlich klärt und vertieft, dass man seine … Continue reading 4. das bereits erwähnte Team-lernen und schließlich 5. systematisches Denken. Die fünfte Disziplin, also das Systemdenken, ist für ihn so zentral, dass er ihr den Titel seines Hauptwerkes widmete.[32]„Ich nenne das Systemdenken die fünfte Disziplin, weil es die konzeptionelle Grundlage bildet, auf der alle fünf in diesem Buch erörterten Lerndisziplinen aufbauen“ (a.a.O., 17 % im … Continue reading Wichtig ist mir an dieser Stelle, dass er damit nicht auf die Systemtheorie rekurriert,[33]An dieser Stelle möchte ich darauf verweisen, dass die Systemtheorie ungeeignet ist, eine integrale Betrachtung von Organisationen anzustellen, weil sie – zumindest in der Luhmanschen Fassung … Continue reading sondern tatsächlich im Sinne einer integralen Betrachtung von Organisationen weiter argumentiert.[34]„Man sieht nicht länger einzelne Teile, sondern das Ganze, man erkennt, dass Menschen nicht nur ein Opfer der Umstände sind, sondern aktiv an der Gestaltung ihrer Realität mitwirken, und man … Continue reading | [35]Die fünfte Disziplin, also das systematische Denken, hilft dabei, Verhaltensmuster einer Organisation als kollektives Konstrukt mit Hilfe von Beobachtungen der Systemarchetypen zu entdecken. … Continue reading Für das, um was es mir geht, beschränke ich mich auf die weitere Betrachtung der Kerndisziplin 4.

Team-lernen

Das vorherrschende Managementsystem ist für ihn Ausgangspunkt der Analyse und Ausarbeitung dieser Disziplin.[36]Interessant ist für mich an dieser Stelle, dass er in der Einleitung aus einem Brief von Edwards Deming an ihn folgendes zitiert: „Unser vorherrschendes Managementsystem hat die Menschen … Continue reading In klassisch hierarchischen Organisationen werden die Teams zum Teil sehr willkürlich zusammengesetzt oder ergeben sich zufällig entlang vorher ingenieurstechnisch entworfener Prozesse. Sie sind dann „schlecht ausgerichtet“ und verschwenden viel Energie.[37]„Die einzelnen Teammitglieder arbeiten unter Umständen außerordentlich hart, aber ihre Anstrengungen werden nicht erfolgreich in eine Teamanstrengung übersetzt“ (a.a.O., 52 %). Zur Kerndisziplin des Team-lernens, wie er es versteht, führt er einiges aus, was das gemeinsame intentionale Handeln darin betrifft. Zentral ist dabei z.B. seine Feststellung, dass „obwohl das Team-Lernen individuelle Fertigkeiten und Kenntnisse umfasst, […] es eine kollektive Disziplin“ ist.[38]A.a.O., 52 %, kursiv durch mich. Auch ist für Peter Senge die Ausrichtung auf eine gemeinsame Vision eine notwendige Bedingung des Team-lernens dergestalt, dass die einzelnen Teammitglieder ihre persönlichen Visionen erweitern und dadurch wiederum zur Umsetzung ermächtigt (empowert) werden.[39]A.a.O.; Der Begriff ist nicht zufällig gewählt, weil Empowerment nicht nur das Lernen im Sinne einer Befähigung meint, sondern auch die notwendigen Strukturen, die dafür notwendig sind, … Continue reading Durch das Lernen in der Gruppe wird sowohl der persönliche als auch der gemeinsame Handlungsspielraum vergrößert.

Er macht diese Möglichkeit am Ende an den kommunikativen Fähigkeiten fest, die Teams entwickeln sollten, denn „zur Disziplin des Team-Lernens gehört, dass die Beteiligten die Techniken des Dialogs und der Diskussion beherrschen.“[40]A.a.O.; Seine Ausführungen kreisen wesentlich um dieses Verhältnis, also um die Frage von Dialog und Diskussion und was dazu in Teams notwendig ist. Um schließlich darauf hinzuweisen, dass das Team-lernen „immer noch ein weitgehend unerforschtes Terrain“ sei.[41]A.a.O., 53% Was aus meiner Sicht nur zur Hälfte stimmt, weil sich einige seiner grundlegenden Aussagen dazu, wie etwa „Einander als gleichberechtigte Gesprächspartner sehen“,[42]A.a.O., 54 % deutlich mit gruppendynamischen Ergebnissen decken. Auch was neuerdings als psychologische Sicherheit für eine erfolgreiche Teamarbeit beschrieben wird[43]Hierzu etwa Amy Edmondson (1999): Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350 – 383. geht als Terminus auf die Gruppendynamik zurück, die ihn sowohl geprägt, als auch in der Wirkungsweise beschrieben hat.[44]Vgl. hierzu Edgar Schein & Warren Bennis (1965): Personal and organizational change through group methods: The laboratory approach. New York: Wiley. „In order for change to occur, however, some … Continue reading

Integrales Feedback

Die Praxis des Systemdenkens beginnt mit dem Verständnis eines einfachen Konzepts, des sogenannten »Feedback«, das aufzeigt, wie Handlungen sich wechselseitig verstärken oder kompensieren (ausgleichen) können.

Peter Senge[45]2017, 18 % im EPUB.

Ein erster Schritt zur fünften Dimension des systemischen Denkens ist für Peter Senge das Praktizieren von Feedback. Ich folge ihm zwar auf diesem Pfad, aber insofern nicht komplett, als für mich das Thema Feedback der Gruppendynamik und Handlungstheorie, bzw. der gemeinschaftlichen Intentionalität zugeordnet gehört, nicht den wechselwirkenden und komplexen Kreisläufen der Natur oder der Technik, die er skizziert.[46]Am Ende entwickelt er daraus die sogenannten Systemarchetypen. Diese sind tatsächlich sehr hilfreich, fallen für mich aber eben nicht unter das Thema Feedback. Diese möchte ich begrifflich als Rückkoppelungsprozesse bezeichnen.[47]Genauer führe ich das in meinem Aufsatz zum Thema Feedback beispielsweise in diesem Aufsatz aus. Insgesamt handelt es sich für mich bei den nichtmenschlichen Formen so bezeichneten Feedbacks um ein … Continue reading Zur näheren Erläuterung dieser mir wichtigen Abgrenzung muss ich kurz auf das Feedbackverständnis der Gruppendynamik eingehen.

Das Johari Bewusstheits Modell …

Für die Gruppendynamik spielte Feedback von Anfang an eine fundamentale Rolle, weil nur darüber eine Beobachtung des Lernprozesses als zusammenhängender Prozess einer Gruppe möglich ist. Der Ansatz der damals durchgeführten Trainingslaboratorien und T-Gruppen war es, die Erfahrung beim Lernen in und mit der Gruppe zu reflektieren um nachhaltige Lernergebnisse sowohl für die Einzelnen als auch die Gruppen und am Ende auch die Organisationen hervorzubringen.[48]Hierzu ebenfalls und sehr ausführlich in der Beschreibung Bennis & Schein 1965. Die beiden Sozialpsychologen und Gruppendynamiker Joseph Luft und Harry Ingham entwickelten 1955 auf den Grundlagen der Gruppendynamik das heute so genannte Johari Fenster.[49]Joseph Luft & Harry Ingham (1955): The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness. Proceedings of the western training laboratory in group development. Los Angeles: University of … Continue reading Die beiden Vornamen (Jo(seph)&Hari(Harry) bildeten dabei zunächst den Begriff für ein analytisches Instrument zur allgemeinen Betrachtung von interpersonalen Beziehungen. Als solches kann es sowohl individuell, als auch vor allem „auf Beziehungen zwischen Gruppen[50]Luft 1971, S. 26, kursiv im Original. angewendet werden.

Grafik: Das Johari Fenster in der Fassung nach Joseph Luft.[51]Joseph Luft (1991): Einführung in die Gruppendynamik. Frankfurt: Fischer, S. 25. Die verschiedenen Quadranten schwanken in der Bezeichnung und dem, was sie ausdrücken sollen, je nach Literatur und Zweck erheblich. Im Laufe der Zeit hat hier m.E. auch die „Cartesianische Gehirnwäsche“ zugeschlagen, denn gemeinhin wird es als Kommunikationsmodell der Selbst- und Fremdwahrnehmung (miss-) verstanden oder zur Analyse bewusster und unbewusster Persönlichkeitsmerkmalen verwendet. Eigene Grafik.

Die Metapher des Fensters ist dabei sehr bewusst gewählt. Auch hier sind die grafisch dargestellten Quadranten integral zu verstehen, denn Veränderungen in einem der Quadranten wirken sich unweigerlich auf die anderen Quadranten aus.[52]„A change in any one quadrant will affect all other quadrants“ (Luft 1969, S. 14). Interpersonelles Lernen nach diesem Modell bedeutet sowohl für den Einzelnen als vor allem für Gruppen den Quadranten 1 größer und damit das Handeln „öffentlich“ zu machen, weil es allen bekannt und gleichsam durch das Fenster zu sehen ist. Automatisch werden dann einer oder mehrere der anderen Quadranten kleiner.[53]„Interpersonal learning means a change has taken place so that quadrant I is larger, and one or more of the other quadrants has grown smaller“ (a.a.O.). Das Lernen der Gruppenprozesse anhand der eigenen Erfahrung darin bringt nicht nur eine gesteigerte Bewusstheit für die Gruppe und ihre Regeln, sondern auch und gerade eine Bewusstheit für die Gruppenmitglieder bezüglich ihres eigenen Handelns innerhalb der Gruppe.[54]„Learning about group processes, as they are being experienced, helps to increase awareness (enlarging quadrant I) for the group as a whole as well as for individual members“ (a.a.O.).


Exkurs: Joseph Luft erläutert diese ursprüngliche Idee der Quadranten des Fensters sehr genau und gibt ihnen die Titel „Offen (1)“ im Sinne einer „Offenheit für die Welt“, „Blind (2)“ im Sinne „blinder Flecken“, „Versteckt (3)“ im Sinne absichtlichen Verbergens und „Unbekannt (4)“.[55]Joseph Luft (1969): Of human interaction. Palo Alto: National Press Books. Da insbesondere der „Unbekannt“ benannte Quadrant Nr. 4 im weiteren eine wichtige Rolle spielt hier als Originalgrafik mit einer Anmerkung seinerseits: „The size of quadrant four in relation to the other quadrants is not directly knowable, but it is much larger than the area usually indicated.“ [56]a.a.O., S. 65


Eine bewusste Wahrnehmung der interpersonalen Beziehungen in Gruppen setzt für die Gruppendynamik reflexive Verfahren voraus, denn die notwendige Beobachtung der versteckten, blinden oder unbekannten Quadranten durch die Gruppenmitglieder ist immer selektiv und „Teil der Persönlichkeit“ des/r Beobachter:in.[57]„Observation is a function of the observer, a part of his personality. What he sees or hears or feels is always selective and is determined in large part by what is going on in him as well as … Continue reading Mit den Stichworten „Teilnehmende Beobachter:in“ und „Feedback“ – zum Teil auch „Psychodrama“ – wurden dafür passende Methoden entwickelt und zur Verfügung gestellt. Insbesondere über das Feedback nach methodischen Regeln[58]Die im Rahmen der Gruppendynamik entwickelten Regeln haben noch heute ihre Gültigkeit für gelingendes interpersonales Feedback. Sie sind empirisch sehr gut erprobt, müssen nichtsdestotrotz … Continue reading sollte es den Teilnehmer:innen der Trainingslabore möglich werden, das eigene Verhalten durch die Brille der anderen Beteiligten und in wechselseitiger Anerkennung rückgespiegelt zu bekommen und daran zu lernen.

… wir-intentional reinterpretiert

Die Gemeinsamkeit gemeinsamen Tuns geht der Reflexion auf die Gemeinsamkeit voraus; sie liegt im Tun selbst.

Hans Bernhard Schmid [59]A.a.O., S. 107

Zentral ist nun für meine Reinterpretation der vierte Quadrant, der sowohl für die Gruppenmitglieder als auch für die Gruppen selbst den Bereich der „unbekannten Aktivitäten“ zeigt.[60]A.a.O., S. 13. „Quadrant 4, the unknown quadrant, refers to behavior, feelings and motivation known neither to self nor to others. Gemeint ist damit, dass sich das, was in diesem Quadranten „ist“, weder den einzelnen, noch den Gruppen unmittelbar zeigt. Der Quadrant ist aber real vorhanden, insofern kann man auf die unbekannten Aktivitäten reflektieren. Meine Reinterpretation ist hier, dass die besonderen Regeln der Gruppendynamik in diesem Quadranten liegen weil er die Wir-Intentionalität widerspiegelt. Er ist deshalb den Beteiligten unbekannt, weil er, zumindest nach meiner Lesart, dem „vorreflexiv-unthematische[n] Wir-Bewusstsein[61]Schmid 2012, S. 99; kursiv im Original. entspricht. Die Wir-Intentionalität stellt ein „genuin relationales Phänomen“ dar, das sich zwar „zwischen den Beteiligten“[62]Schmid 2007, S. 406; kursiv im Original abspielt, aber über die je individuellen Zustände hinausweist, weil es als „Unser“ den Individuen vorausläuft und auch der Zuordnung „von Mein und Dein gewissermaßen voraus[liegt]“.[63]Schmid 2012, S. 145; kursiv im Original

In untenstehender Grafik habe ich ihn gemäß der integralen Quadranten unten links platziert[64]In den Grafiken von von Luft und Ingham ist er auf der rechten Seite unten, hat aber die gleiche Bezeichnung und Bedeutung., um ihn so deuten zu können.

Die vier Quadranten der integralen Organisationsbetrachtung in Kombination mit dem Johari Fenster als analytisches Instrumentarium der Reflexion auf das Gruppenlernen und die Wir-Intentionalität. Die vier Quadranten „sind Theorie, Modell und Tool in einem“.[65]Enzler & Luger 2021, S. 20 Entsprechend kann beispielsweise über eine Aufstellungsübung mit Feedback damit gearbeitet und auf die einzelnen Quadranten reflektiert werden. Eigene Grafik.

Ein erfahrendes Gruppenlernen im Sinne der Gruppendynamik findet nicht automatisch statt. Es muss bewusst als nachträglicher Reflexionsprozess (dazu dienten der Gruppendynamik die T-Gruppen) initiiert werden. Die Regeln und Normen der Gruppen lassen sich zwar nur „schlussfolgernd“ oder „retrospektiv“ erschließen – aber sie lassen sich erschließen.[66]Luft 1969, S. 63. „What is not known to ourselves and not known to others is presumed to exist only by inference or in retrospect […].“ Diese Funktion des Johari Fensters zu verstehen ist insofern entscheidend, „als es offensichtlich im alltäglichen Leben die gleichen Problemstellungen gibt“ wie in Gruppenkonstellationen.[67]a.a.O., S. 65, eigene Übersetzung. „Understanding Q4 functions in the total picture is important because in everyday life there is obviosly the same kind of problem.“ Diese Art reflexiven Lernens kann wiederum nur innerhalb von Gruppen, also nicht individuell, stattfinden. Das deckt sich am Ende – und hier schließt sich dieser Kreis – sehr gut mit Peter Senges Team-lernen.[68]Obwohl er in seinem Buch an keiner Stelle, jedenfalls für mich nicht erkennbar, auf die Gruppendynamik verweist. Ich bin immer wieder verblüfft, warum die Gruppendynamik so wenig rezipiert wird und … Continue reading

Integrales Lernen in Organisationen

Die Fragmentierung oder das »Hinzufügen« des Lernens zur normalen Arbeit der Beschäftigten hat sämtliche Lerninitiativen in Organisationen wahrscheinlich stärker behindert als jeder andere Faktor.

Peter Senge[69]2017, 67 % im EPUB.

Es ist ein großer Unterschied, in Gruppen über Gruppenprozesse zu reden und sich darüber zu informieren, oder diese ganz eigene Dynamik in den Gruppen zu erleben und darauf zu reflektieren. Bei gruppendynamischen Reflexionen müssen nämlich auch die emotionalen Anteile der beteiligten Pesonen und Gruppen adressiert werden, weil „das Kennzeichen einer [gruppendynamischen] Gruppe […] das Maß [ist], in dem sie sich um menschliche Gefühle kümmert[70]Luft 1971, S. 58. Kursiv im Original. Der Zusatz der gruppendynamischen Gruppe ist mir an dieser Stelle deshalb wichtig, weil eben Gruppe nicht gleich Gruppe ist, wie auch Peter Senge betont.. Gruppen müssen erst lernen, wie sie ihre Interaktionsbeziehungen gestalten möchten, damit sie beispielsweise ein produktives Team werden. Die gruppenspezifischen Regeln zu erkennen und zu verstehen ist dabei kein Selbstzweck. Er soll die Gruppenmitglieder, wie auch die Gruppen selbst dazu befähigen, selbstbestimmt zusammenzuarbeiten. Eine solche „Bestätigung wahrer Selbstständigkeit“ ist wiederum nur möglich, wenn zugleich „die Gruppenbedürfnisse erfüllt werden“.[71]a.a.O., S. 40

Hiermit kann ich den Kreis dieses Blogs insofern schließen, als ich noch einmal auf das Seminar zurückkommen möchte, das gewissermaßen Auslöser für diesen Beitrag war. Es war nämlich die auf einen zweiten Blick doch besondere Methodik, die mich zutiefst bewegt hat und die aus meiner Sicht zumindest an die Gruppendynamik anschließen kann. Unser „Referent“, Markus Strobel, hat uns nämlich nicht nur theoretisch in die Thematik eingeführt, sondern über Übungen erfahrbar gemacht, was es bedeutet. So durften wir beispielsweise eine Reise durch die vier Quadranten machen. Jeweils mit der Perspektive der eigenen Organisation im Hintergrund und vor allem mit der Aufforderung etwas dazu zu sagen, wie es sich in den jeweiligen Quadranten für uns „anfühlt“, was uns bekannt und was uns auch eher unbekannt ist – mit anschließendem Feedback sowohl in Zweiergruppen, als auch in der größeren Gruppe. Dieses kurze Eintauchen in die reflexiven Übungen, auch wenn es nur im Rahmen der Seminargruppe stattgefunden hat, waren die eigentlich zutiefst bewegenden und erhellenden Aha-Momente für mich. Es waren die „besonderen Momente der Teamarbeit“ in denen ein Lernen „ohne Anstrengung und mit tiefer Freude“ möglich war.[72]In einer Abwandlung der Aussage von Frederic Laloux 2015, S. 11.

Epilog

Menschen wehren sich nicht gegen Veränderungen. Sie wehren sich dagegen, verändert zu werden.

Peter Senge[73]2017, 35 % (Kapitel 8 – Personal Mastery). Senge zitiert dabei selbst „einen erfahrenen Unternehmensberater“.

Wenn ich das auf ein konkretes Beispiel meiner eigenen Tätigkeit[74]Im Rahmen der changeable GmbH bzw. unseres kleinen Teams darin. übertrage bedeutet das beispielsweise, dass unser Ansatz, über Anwendungsfälle und ihre Gestaltung einen Organisationswandel zu begleiten, erst die halbe Strecke ist. Es fehlt noch zu viel Gruppen-lernen in dem Sinn, die Beteiligten des Anwendungsfalls als Gruppe bei der Erkundung ihrer eigenen Zusammenhänge und Regeln, also ihrer interpersonalen Beziehung, reflexiv zu unterstützen. Es ist ja gerade nicht das Wissen um die offensichtlichen Zusammenhänge (den Anwendungsfälle) oder die explizit erwünschten Strukturen, welche eine Veränderung ermöglich, sondern die Offenlegung des unbekannten Quadranten, insbesondere der gemeinschaftlichen Intentionen hinter den Anwendungsfällen in Bezug auf die Organisationsziele.

Das ist für mich auch der Hintergrund, vor dem Kurt Lewin meinte, dass, wenn man etwas wirklich verstehen möchte, versuchen muss, es zu verändern[75]Das entsprechende Zitat stammt möglicherweise aus „Aktionsforschung und Minderheitenprobleme“ von 1948. (In: K. Lewin (Ed.): Die Lösung sozialer Konflikte. Christian-Verlag, … Continue reading – und zur Tat- bzw Handlungsforschung für die Intergruppenbeziehungen aufruft. Ähnlich sieht es wohl Peter Senge, wenn er betont, dass „in einer Unternehmenskultur, die Reflexion und Aktion verbindet, […] bessere Entscheidungen getroffen [werden], die von den auch mental besser vorbereiteten Beschäftigten tatsächlich mitgetragen werden können“ [76]Senge 2017, 68 % im EPUB.. Wie das nun genau vonstatten gehen kann werde ich in einem anderen Beitrag genauer ausführen. Dieser ist dafür schon zu lang geworden.

P.S.: Das gilt auch für die U-Theorie von Otto Scharmer,[77]Otto Scharmer (2020): Theorie U. Von der Zukunft her führen. Presencing als soziale Technik. der – quasi als letzter im Bunde – ebenfalls Anteile zum integralen Organisationslernen beitragen kann, weil er auch für die integrale Organisationsentwicklung Impulse geliefert hat. Am Ende hat er auch das abgewandelte Zitat von Kurt Lewin zu einem Grundsatz der Theorie gemacht: „Man kann ein System nicht verstehen, wenn man es nicht verändert“. Insofern bin ich ganz gespannt, welche bewussten und unbewussten Berührungspunkte es hier mit der Gruppendynamik gibt.

Anmerkungen

Anmerkungen
1 Laloux 2015: Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung Sinnstiftung der Formen der Zusammenarbeit; München, Vahlen, S. 3
2 Darüber habe ich hier auf LinkedIn berichtet. Auf den Grund werde ich am Ende noch einmal zu sprechen kommen.
3 In: Jörg Noller und Karoline Reinhardt (Hrsg.): Handbuch Philosophie der Digitalität. Erscheint 2024 im Metzler-Verlag.
4 Hans Bernhard Schmid (2012): Wir-Intentionaltität. Kritik des ontologischen Individualismus und Rekonstruktion der Gemeinschaft. Freiburg:Alber
5 Das ist das aus meiner Sicht das echt gelungene Anliegen von Hans Bernhard Schmid, das er bereits als Überschrift des ersten Teiles seines Buches (s.o.) so tituliert.
6 Das bedeutet für mich auch, dass ich besonders darauf achten werde rein philosophisch zu argumentieren.
7 Michael Tomasello (2010): Warum wir kooperieren, S. 13; Hervorhebung im Original kursiv.
8 „Die 4 Quadranten sind vier Perspektiven zur Betrachtung der Wirklichkeit“ (Stefan Enzler & Monika Luger (2021)(Hrsg.): Logbuch – Wandel in deiner Organisation integral gestalten. Augsburg, S.21).
9 Beck & Cowan (1996): Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change oder Beck et al. (2018): Spiral Dynamics in Action. Humanity’s Master Code.
10 Ich spreche hier bewusst von Modell und nicht von Theorie, denn es gibt wenig bis gar keine empirischen Belege, dass es sich so verhält. Allenfalls logische Annahmen.
11 Diese Farben bilden die Farbskala der integralen Landkarte des imu.
12 Ist es dort noch an die Doppelhelix (DNA) gebunden und damit an die Biologie angelehnt, so übertragen es Beck und Cowan auf die Kultur und führen dazu Wert-Meme als „Bewusstseinsinhalte“ ein. Da ich selbst Meme und Memetik als nicht haltbare theoretische Konstrukte sehe, verweise ich zur Kritik auf die Wikipedia hier. Ich setze mich an dieser Stelle auch nicht mit dem zu Grunde liegenden Bewusstseinsbegriff – und schon gleich gar nicht mit der „Empirie“ dazu – auseinander.
13 Frederic Laloux 2015, Reinventing Organziations.
14 Über die Atlas Plattform gibt es die Möglichkeit, das Modell von Laloux in den von ihm skizzierten Farben in verschiedenen Sprachen herunterzuladen. Besonders gelungen finde ich an der Plattform, dass man sich selbst für die Organisationsanalyse eine Karte zusammenstellen und vor allem für eine „Umfrage“ verwenden kann.
15 Bzw. eigentlich beschreibt er im Gefolge der Spiral Dynamics, dass sich mit der Entwicklung der Bewusstseinsstufen auch die Organisationsformen entwickelt haben, wenn er ausführt, dass sich „jedes Mal, wenn wir als Spezies unser Denken über die Welt verändert haben, […] wir wirkungsvollere Organisationsformen entwickelt hätten“ (a.a.O., S. 12).
16 a.a.O., S. 42
17 Hierzu vor allem Tomasello 2010 Warum wir kooperieren (s.o.) und 2020 Mensch werden.
18 Bernd Oestereich & Claudia Schröder (2016): Das kollegial geführte Unternehmen, S. VIII.
19 Ken Wilber (2001): Ganzheitlich handeln. eine integrale Vision für Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Spiritualität. Freiamt: Arbor.
20 Enzler & Luger (2021): Logbuch, S. 21. Siehe oben.
21 Ken Wilber tituliert in seinem Buch „Ganzheitlich Handeln“ (2001) die beiden rechten Quadranten mit Es (Aussen-Ich) und Sie (Soziale Systeme und Umwelt, interobjektiv) – A.a.O., S. 56 & S. 85. Weiter bezeichnet er den Quadranten unten links als kulturellen Quadranten, „weil er die Innensicht eines Gesellschaftssystems, die durch Sprache vermittelten, kollektive Bedeutungen, Wertvorstellungen und Weltbildern, repräsentiert, die die Träger individueller Innerlichkeit miteinander teilen“ (Siehe hierzu Margit Geilenbrügge (2004): Der integrale Ansatz nach Ken Wilber und seine Umsetzung im Bereich Organisations- und Personalentwicklung. Diplomarbeit, S.9).
22 Für die Organisationskultur gilt, dass sie Handlungen als kooperatives prozessuales Geschehen und damit „die intentionalen Aktionen anderer“ Beteiligter zur Grundlage hat (siehe hierzu Tennie, Claudio; Call, Josep & Tomasello, Michael (2009): Ratcheting up the ratchet. On the evolution of cumulative culture. In: Philosophical Transactions of the Royal Society B Nr. 364, S. 2407). Hierzu auch Schein 1983: „The model of culture for which I am arguing in this paper requires us to go still deeper to the underlying patterns of assumptions which are typically unconscious but which actually determine how group members perceive, think about, and feel about things, and which, therefore, determine both values and overt behavior in a more complete fashion“ (Organizational Culture: A Dynamic Model. Kursiv von mir).
23 Gemeinsame Intentionalität – ich würde diesem Begriff letztlich den Vorzug geben gegenüber den gebräuchlicheren Ausdruck „kollektive Intentionalität“, weil die Gemeinschaft gerade keine „Zusammenlegung“ (con-lectio) von Individuen ist – fügt sich nicht in den individualistischen Bezugsrahmen; sie setzt tatsächliche Gemeinschaft voraus.“ (Hans Bernhard Schmid 2012, S. 241; Hervorhebung im Original).
24 Schmid 2012, S. 238. Hervorhebung im Original kursiv.
25 Peter Senge (2017): Die fünfte Diziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart, Schäffer/Poeschel, 3 % im EPUB.
26 So lautet die Überschrift des ersten Teil seines Buches entsprechend „Wie unser Handeln unsere Wirklichkeit erzeugt – und wie wir sie verändern können“. Hier wäre m.E. der Anschluss an Peter Berger und Thomas Luckmann und ihrem Werk „Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit“ (2016) als reale Wirklichkeitsbeschreibung. „Die Selbstproduktion des Menschen ist notwendig und immer eine gesellschaftliche Tat […]. Zusammen produzieren die Menschen eine menschliche Welt mit der ganzen Fülle ihrer sozio-kulturellen und psychologischen Gebilde“ (S. 54).
27 „Man kann nicht oft genug betonen, dass das Team-Lernen eine Teamfähigkeit ist. Eine Gruppe von überaus lernfähigen Einzelpersonen ergibt nicht notwendigerweise ein lernendes Team, genauso wenig wie eine Gruppe von talentierten Sportlern ein großes Sportteam ergibt. Lernende Teams lernen, wie man gemeinsam lernt“ (Senge 2017, 56 % im EPUB, Hervorhebung im Original).
28 A.a.O., 2 % im EPUB.
29 „Zur Disziplin der gemeinsamen Vision gehört die Fähigkeit, gemeinsame »Zukunftsbilder« freizulegen, die nicht nur auf Einwilligung stoßen, sondern echtes Engagement und wirkliche Teilnehmerschaft fördern“ (a.a.O., 2 %).
30 Der Begriff Mindset würde das wohl gut treffen. Für Senge sind es „tief verwurzelte Annahmen, Verallgemeinerungen oder auch Bilder und Symbole, die großen Einfluss darauf haben, wie wir die Welt wahrnehmen und wie wir handeln“ (a.a.O., 2 %).
31 Gemeint im Sinne von Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung. Genauer bedeutet es für ihn, „dass man seine persönliche Vision kontinuierlich klärt und vertieft, dass man seine Energien bündelt, Geduld entwickelt und die Realität objektiv betrachtet“ (a.a.O., 2 %).
32 „Ich nenne das Systemdenken die fünfte Disziplin, weil es die konzeptionelle Grundlage bildet, auf der alle fünf in diesem Buch erörterten Lerndisziplinen aufbauen“ (a.a.O., 17 % im EPUB).
33 An dieser Stelle möchte ich darauf verweisen, dass die Systemtheorie ungeeignet ist, eine integrale Betrachtung von Organisationen anzustellen, weil sie – zumindest in der Luhmanschen Fassung – keine Menschen und keine Handlungen mehr kennt. Kommunikation und kommunikative ersetzen hier das reale Agieren von Menschen in Organisationen. In den Analysen von Hans Bernhard Schmid liegt das daran, dass Luhmann das philosophische Problem der „doppelten Kontingenz“ von Handlungen umgehen wollte.
34 „Man sieht nicht länger einzelne Teile, sondern das Ganze, man erkennt, dass Menschen nicht nur ein Opfer der Umstände sind, sondern aktiv an der Gestaltung ihrer Realität mitwirken, und man reagiert nicht mehr ausschließlich auf die Gegenwart, sondern gestaltet aktiv die eigene Zukunft“ (a.a.O., 17 %).
35 Die fünfte Disziplin, also das systematische Denken, hilft dabei, Verhaltensmuster einer Organisation als kollektives Konstrukt mit Hilfe von Beobachtungen der Systemarchetypen zu entdecken. „Zu den wichtigsten und potenziell machtvollsten Einsichten, die der relativ junge Bereich des Systemdenkens bietet, gehört, dass es bestimmte ständig wiederkehrende Strukturmuster gibt. Diese »Systemarchetypen« oder »generischen Strukturen« sind der Schlüssel, wenn wir lernen wollen, die Strukturen in unserem persönlichen Leben und in Organisationen zu erkennen“ (a.a.O., 23 %).
36 Interessant ist für mich an dieser Stelle, dass er in der Einleitung aus einem Brief von Edwards Deming an ihn folgendes zitiert: „Unser vorherrschendes Managementsystem hat die Menschen zerstört. Die Menschen verfügen von Geburt an über eine intrinsische Motivation, besitzen Selbstachtung, Würde, Neugier und Freude am Lernen“ (a.a.O., Einleitung, Kursiv im Original).
37 „Die einzelnen Teammitglieder arbeiten unter Umständen außerordentlich hart, aber ihre Anstrengungen werden nicht erfolgreich in eine Teamanstrengung übersetzt“ (a.a.O., 52 %).
38 A.a.O., 52 %, kursiv durch mich.
39 A.a.O.; Der Begriff ist nicht zufällig gewählt, weil Empowerment nicht nur das Lernen im Sinne einer Befähigung meint, sondern auch die notwendigen Strukturen, die dafür notwendig sind, adressiert.
40 A.a.O.; Seine Ausführungen kreisen wesentlich um dieses Verhältnis, also um die Frage von Dialog und Diskussion und was dazu in Teams notwendig ist.
41 A.a.O., 53%
42 A.a.O., 54 %
43 Hierzu etwa Amy Edmondson (1999): Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350 – 383.
44 Vgl. hierzu Edgar Schein & Warren Bennis (1965): Personal and organizational change through group methods: The laboratory approach. New York: Wiley. „In order for change to occur, however, some psychological safety must be present in the situation or else the person will simply become defensive and more rigid. Though this process sounds somewhat cognitive, we wish to empahsize the basically emotional features of becoming unfrozen“ (S. 276, Hervorhebung fett im Original, kursiv durch mich).
45 2017, 18 % im EPUB.
46 Am Ende entwickelt er daraus die sogenannten Systemarchetypen. Diese sind tatsächlich sehr hilfreich, fallen für mich aber eben nicht unter das Thema Feedback.
47 Genauer führe ich das in meinem Aufsatz zum Thema Feedback beispielsweise in diesem Aufsatz aus. Insgesamt handelt es sich für mich bei den nichtmenschlichen Formen so bezeichneten Feedbacks um ein zutiefst technisches Selbstmissverständnis dessen, was Menschen kollektiv über ihre Sprache zu leisten möglich ist.
48 Hierzu ebenfalls und sehr ausführlich in der Beschreibung Bennis & Schein 1965.
49 Joseph Luft & Harry Ingham (1955): The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness. Proceedings of the western training laboratory in group development. Los Angeles: University of California.
50 Luft 1971, S. 26, kursiv im Original.
51 Joseph Luft (1991): Einführung in die Gruppendynamik. Frankfurt: Fischer, S. 25.
52 „A change in any one quadrant will affect all other quadrants“ (Luft 1969, S. 14).
53 „Interpersonal learning means a change has taken place so that quadrant I is larger, and one or more of the other quadrants has grown smaller“ (a.a.O.).
54 „Learning about group processes, as they are being experienced, helps to increase awareness (enlarging quadrant I) for the group as a whole as well as for individual members“ (a.a.O.).
55 Joseph Luft (1969): Of human interaction. Palo Alto: National Press Books.
56 a.a.O., S. 65
57 „Observation is a function of the observer, a part of his personality. What he sees or hears or feels is always selective and is determined in large part by what is going on in him as well as by what is taking place around him“ (a.a.O., S. 70).
58 Die im Rahmen der Gruppendynamik entwickelten Regeln haben noch heute ihre Gültigkeit für gelingendes interpersonales Feedback. Sie sind empirisch sehr gut erprobt, müssen nichtsdestotrotz wirklich erlernt werden – gerade in Gruppenzusammenhängen.
59 A.a.O., S. 107
60 A.a.O., S. 13. „Quadrant 4, the unknown quadrant, refers to behavior, feelings and motivation known neither to self nor to others.
61 Schmid 2012, S. 99; kursiv im Original.
62 Schmid 2007, S. 406; kursiv im Original
63 Schmid 2012, S. 145; kursiv im Original
64 In den Grafiken von von Luft und Ingham ist er auf der rechten Seite unten, hat aber die gleiche Bezeichnung und Bedeutung.
65 Enzler & Luger 2021, S. 20
66 Luft 1969, S. 63. „What is not known to ourselves and not known to others is presumed to exist only by inference or in retrospect […].“
67 a.a.O., S. 65, eigene Übersetzung. „Understanding Q4 functions in the total picture is important because in everyday life there is obviosly the same kind of problem.“
68 Obwohl er in seinem Buch an keiner Stelle, jedenfalls für mich nicht erkennbar, auf die Gruppendynamik verweist. Ich bin immer wieder verblüfft, warum die Gruppendynamik so wenig rezipiert wird und habe die Vermutung, dass das mit der Ideologie der Individualität zu tun hat.
69 2017, 67 % im EPUB.
70 Luft 1971, S. 58. Kursiv im Original. Der Zusatz der gruppendynamischen Gruppe ist mir an dieser Stelle deshalb wichtig, weil eben Gruppe nicht gleich Gruppe ist, wie auch Peter Senge betont.
71 a.a.O., S. 40
72 In einer Abwandlung der Aussage von Frederic Laloux 2015, S. 11.
73 2017, 35 % (Kapitel 8 – Personal Mastery). Senge zitiert dabei selbst „einen erfahrenen Unternehmensberater“.
74 Im Rahmen der changeable GmbH bzw. unseres kleinen Teams darin.
75 Das entsprechende Zitat stammt möglicherweise aus „Aktionsforschung und Minderheitenprobleme“ von 1948. (In: K. Lewin (Ed.): Die Lösung sozialer Konflikte. Christian-Verlag, Bad-Neuheim). Ich finde im Moment trotz intensiver Recherche nicht, aus welchem Werk genau dieses Zitat stammt. Insofern muss ich es an dieser Stelle erst einmal unbelegt übernehmen, wiewohl es im Bereich der Organisationsentwicklung vielfach geäußert wird. Im Englischen habe ich dieses Zitat gefunden: „If you want truly to understand something, try to change it“ Allerdings ebenfalls ohne eine genaue Literaturangabe. Daneben gibt es von diesem Zitat allerlei Variationen in Deutsch und Englisch.
76 Senge 2017, 68 % im EPUB.
77 Otto Scharmer (2020): Theorie U. Von der Zukunft her führen. Presencing als soziale Technik.

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